在《極度成功：打造高績效團(tuán)隊(duì)》立即查看一書中講到，哈佛大學(xué)對200多家企業(yè)進(jìn)行了長期跟蹤和調(diào)研，發(fā)現(xiàn)：擁有強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)文化的企業(yè)，在10年間，能將企業(yè)凈收益提高765%。

- 文化究竟是如何影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作和組織績效的？

- 團(tuán)隊(duì)的“默契”和“歸屬感”，究竟如何產(chǎn)生的？

- 為什么谷歌要將自己打造成一個(gè)充滿歸屬信號的大溫室？

- 為什么喬布斯在分享自己的觀點(diǎn)前，總是先用“這是一個(gè)愚蠢的想法”這樣的開場白？

- 為什么能展示和分享脆弱的團(tuán)隊(duì)，才是真正強(qiáng)有力的？

- 為什么皮克斯的老板從不直接參與創(chuàng)意決策，反而花很多時(shí)間在迪斯尼溜達(dá)？

- 為什么說看似玄之又玄的文化，卻有著有跡可循的底層密碼？

暢銷書《一萬小時(shí)天才理論》作者丹尼爾·科伊爾在他的新作《極度成功：打造高績效團(tuán)隊(duì)》立即查看破解了這種極度成功的文化密碼，那就是：創(chuàng)造安全感、共享脆弱、打造高目標(biāo)環(huán)境。

本期，泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力受該書出版方湛廬文化授權(quán)，萃取本書之精華，探索了三種密碼的核心要素，相信對希望打造高績效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，會有所啟發(fā)。

以下，敬請enjoy：

如果幼兒園小朋友和商學(xué)院學(xué)生，分別組團(tuán)PK游戲，你覺得誰會獲勝？美國工業(yè)設(shè)計(jì)師彼得·斯基爾曼，曾設(shè)計(jì)了一項(xiàng)名為“意面棉花糖挑戰(zhàn)賽”的實(shí)驗(yàn)，來探究團(tuán)隊(duì)互動(dòng)模式與團(tuán)隊(duì)整體績效的關(guān)系。

考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的意面棉花糖挑戰(zhàn)賽

他邀請了一群名校的商學(xué)院學(xué)生與幼兒園小朋友，要求他們在18分鐘內(nèi)，用20根意面、1卷膠帶、1卷繩子、1顆棉花糖，來搭建高塔。搭建結(jié)束時(shí)，棉花糖需出現(xiàn)在塔頂，搭建塔高的小組獲勝。

令人震驚的是，幼兒園小朋友搭建的塔，平均高度66厘米；而商學(xué)院學(xué)生搭建的平均高度，卻不到25厘米。

難道幼兒園小朋友比商學(xué)院學(xué)生更聰明嗎？當(dāng)然不是！實(shí)驗(yàn)表明：他們的互動(dòng)模式更默契。

比賽時(shí)，幼兒園小朋友擠在一起，不說話，不討論，互動(dòng)不順暢也沒有條理。他們不斷地一起嘗試不同的搭建方法，不害怕與其他團(tuán)隊(duì)成員意見相左。即便方法沒有被大伙兒采用，也不會有受挫感。

相比之下，受過高等教育的學(xué)生團(tuán)隊(duì)一直在文明對話，提出計(jì)劃，理性討論。但是，他們并沒有真正地將心思放在解決問題上，而是專注于“身份管理”——弄清楚自己在團(tuán)隊(duì)中的地位、交鋒的規(guī)則、與其他成員意見不同是否安全。團(tuán)隊(duì)成員之間存在著微妙的競爭，效率十分低下。

那么問題來了！高績效團(tuán)隊(duì)，究竟由哪些因素決定的呢？

是智力、技能、經(jīng)驗(yàn)，這些可測量的能力嗎？通過上面的棉花塔實(shí)驗(yàn)，我們會發(fā)現(xiàn)事實(shí)并非簡單如此。丹尼爾在四年間走訪了多個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)高績效文化都是由一套信號系統(tǒng)所塑造。

對于團(tuán)隊(duì)來說，個(gè)體之間的互動(dòng)起著關(guān)鍵作用。如果要用一個(gè)詞來描述這種互動(dòng)類型，就是默契。

這套系統(tǒng)可以總結(jié)為三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一、創(chuàng)造安全感，探索的是歸屬信號如何締造出歸屬和認(rèn)同的紐帶；

第二、提升合作性，探索團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者釋放出脆弱信號，將如何驅(qū)動(dòng)相互信任的合作；

第三、推動(dòng)自組織，探索如何通過目標(biāo)信號的傳遞，構(gòu)建共同的目標(biāo)和價(jià)值觀。

這3種信號自下而上發(fā)揮作用，幫助我們建立起團(tuán)隊(duì)聯(lián)系，并把這種聯(lián)系轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

Part1 終極文化密碼之一：

歸屬信號創(chuàng)造安全感

丹尼爾讓高績效團(tuán)隊(duì)里的成員，來描述一下他們彼此之間的關(guān)系，大家都不約而同地選擇了同一個(gè)詞。這個(gè)詞，既不是“朋友”，也不是“隊(duì)友”，而是“家人”。

在高績效團(tuán)隊(duì)中，歸屬感是維系成員的紐帶，是安全感的源泉，更是團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作的基石。

歸屬感，是人們在群體里創(chuàng)建安全聯(lián)系的行為，可以具體表現(xiàn)為成員之間的交流，彼此間空間距離的拉近，積極的目光接觸，豐富的肢體語言，相互模仿神態(tài)和動(dòng)作等等。

在一個(gè)有歸屬感的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人既能感受到自己是獨(dú)立的個(gè)體，個(gè)人意見受到重視，又能從他人的信任和激發(fā)中汲取能量。

研究人類動(dòng)力學(xué)的麻省理工彭特蘭教授認(rèn)為：團(tuán)隊(duì)的績效，并不取決于團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能和特性，也不取決于成員的言語智力和表達(dá)觀點(diǎn)的能力，而是由一些比較原始的微行動(dòng)決定，類似森林里的類人猿。

這種行為，都能傳遞一個(gè)強(qiáng)有力的整體觀念：我們彼此安全，我們息息相關(guān)。

谷歌是創(chuàng)造員工安全感、實(shí)現(xiàn)高績效的典范

21世紀(jì)初，“谷歌”還是一家名不見經(jīng)傳的年輕公司，卻在互聯(lián)網(wǎng)用戶搜索與目標(biāo)廣告連接起來的軟件引擎競賽中，戰(zhàn)勝了實(shí)力雄厚的“Overture”。

我們可以從創(chuàng)始人拉里。佩奇與團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)模式中，感受一下谷歌的成功秘訣。

佩奇最擅長的，是開啟和鼓勵(lì)充滿活力且直言不諱的辯論，探討如何制定最佳戰(zhàn)略，打造最佳產(chǎn)品，提出最棒想法。他激發(fā)所有人參與討論來解決難題，同時(shí)傳遞出一種承載著認(rèn)同感和關(guān)聯(lián)性的強(qiáng)信號。

在谷歌，從全員參加的曲棍球比賽到星期五論壇，沒有人會在與公司創(chuàng)始人交鋒時(shí)，有絲毫退縮。每一位參加者都有同樣的機(jī)會發(fā)言和傾聽，大家交流簡單、直接，在思維碰撞中迸發(fā)靈感。

谷歌就像一座充滿歸屬信號的巨大溫室，里面的人并肩工作，彼此安全地連接在一起，全身心地投入到當(dāng)前項(xiàng)目中。

谷歌的員工，也和意面棉花糖挑戰(zhàn)中的幼兒園孩子一樣，并不關(guān)心自己的地位，也不擔(dān)心誰是領(lǐng)導(dǎo)，他們因各種有趣又大膽的項(xiàng)目，產(chǎn)生高度的親近感和面對面的互動(dòng)。

谷歌的工程師杰夫·迪恩，偶然看到佩奇貼在公告欄的便簽——“這些廣告真差勁！”，便自發(fā)地動(dòng)手改進(jìn)了“關(guān)鍵詞競價(jià)廣告”搜索引擎，為谷歌帶來了1.6 億美元的日盈利和海量的廣告收入。

這種榮耀本應(yīng)終身難忘，迪恩卻對此事沒有留下深刻印象，只覺得那是件再平常不過的小事。

歸屬感就像一團(tuán)燃燒的火焰，也需要不斷添加傳遞安全連接的信號，持續(xù)提醒和強(qiáng)化。

我們的社交型大腦，需要不斷從團(tuán)隊(duì)其他成員那里接收信號，確認(rèn)歸屬關(guān)系的存在與持續(xù)的可能。

如果一個(gè)新人，因?yàn)樘岢鰡栴}而受到嘲笑，失去安全感，他便可能不再提問，錯(cuò)過學(xué)習(xí)的機(jī)會；如果一個(gè)員工，因?yàn)橹赋鍪杪┒艿截?zé)難，他便可能不再直抒己見。

增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)歸屬感和安全感，領(lǐng)導(dǎo)者該怎么做？

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，通過近距離、高頻率與員工互動(dòng)，來增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的歸屬感。

Zappos總裁謝家華改造公司環(huán)境，為團(tuán)隊(duì)成員制造“碰撞”的機(jī)會，幫助建立人與人的聯(lián)系。他們不僅將團(tuán)隊(duì)成員聯(lián)系在一起，還將每個(gè)人與團(tuán)隊(duì)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)緊密相連。

當(dāng)然，高績效團(tuán)隊(duì)并不是一直愉快而輕松的。事實(shí)上，正因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)管理者為成員打造了安全的空間，他們便可以給出嚴(yán)厲而真實(shí)的反饋。

而這種反饋的神奇之處在于，其表現(xiàn)形式雖然很尖銳，卻建立了歸屬感而非疏離感。研究表明，最佳的反饋溝通，一般包含三個(gè)信息：

1. 你是我們團(tuán)隊(duì)的一部分；

2. 我們是一個(gè)有著高標(biāo)準(zhǔn)的特殊團(tuán)隊(duì)；

3. 我相信你能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。

在很多組織中，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于使用傳統(tǒng)的三明治方式，傳遞反饋：

先講一個(gè)積極的方面，再提出一個(gè)需要改進(jìn)的地方，最后再講一個(gè)積極的方面。這在理論上說得通，但在實(shí)踐中經(jīng)常造成困惑。因?yàn)槿藗円粗魂P(guān)注積極的，要么只關(guān)注消極的。

高績效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者并非如此，他們會將積極反饋與消極反饋分開。在需要的時(shí)候，以幫助對方改進(jìn)為目的提供消極反饋，進(jìn)行雙向交流。在看到成員的出色表現(xiàn)時(shí)，會立即給予認(rèn)可和表揚(yáng)，給予積極的反饋。

團(tuán)隊(duì)的起步階段和每一個(gè)新成員加入團(tuán)隊(duì)，是建立歸屬感的最佳時(shí)刻。這樣的話，每一個(gè)新成員都會馬上意識到，這是一個(gè)如同家人般互相關(guān)心、努力工作的團(tuán)體，而不是充斥著辦公室政治、執(zhí)著于身份管理和背后捅刀子的角斗場。

Part2 終極文化密碼之二：

釋放脆弱信號，提升合作協(xié)同

不知你發(fā)現(xiàn)了嗎？在我們傳統(tǒng)的企業(yè)文化中，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是新晉成員，大多傾向于掩蓋自己的脆弱性，不到萬不得已，絕不向他人求助。

領(lǐng)導(dǎo)者想要保持沉著冷靜，顯示出一切都在自己掌控之中的局面；新晉成員想要證明自己能夠做好分內(nèi)事，擔(dān)起責(zé)任。

然而，展示脆弱卻是高績效團(tuán)隊(duì)的重要特征。想象一下：一群人在海上探險(xiǎn)，途中遭遇風(fēng)險(xiǎn)，大家必須直面自己的脆弱并共享和分擔(dān)他人的脆弱，團(tuán)隊(duì)才能擰成一股繩，真正去乘風(fēng)破浪、化險(xiǎn)為夷。

哈佛大學(xué)的組織行為學(xué)教授杰夫·波爾澤博士認(rèn)為，共享脆弱能傳遞一個(gè)非常清楚的信號：你有缺點(diǎn)，你需要幫助。如果他人也紛紛承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，不安全感便會消失，每個(gè)人都開始信任他人并幫助彼此。

布琳·布朗在其著作《Dare to lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Heart》中指出，脆弱意味著“我們必須脫掉盔甲，放下武器，站出來，讓別人看到我們”。

分享脆弱，并不意味著要不加選擇地分享自己的恐懼和弱點(diǎn)。相反，分享脆弱性，是你坦率地表達(dá)自己對項(xiàng)目的擔(dān)憂，這為其他團(tuán)隊(duì)成員暢所欲言、頭腦風(fēng)暴提供了機(jī)會。

即便是在美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)和海豹突擊隊(duì)這種等級森嚴(yán)的團(tuán)隊(duì)中，卓越的指揮官仍會承認(rèn)錯(cuò)誤，表達(dá)擔(dān)憂，坦陳顧慮，與隊(duì)員一同分析問題，征求解決方案。

建立“脆弱環(huán)”，是團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)合作的重要途徑。流程可以表現(xiàn)為：一人發(fā)出脆弱信號，另一人覺察這一信號并釋放自身的脆弱信號，原先的信號發(fā)出者覺察到對方的回應(yīng)，脆弱環(huán)便由此建立，兩人更加親近，彼此信任。

有時(shí)，脆弱環(huán)是微小而快速的交流。

職業(yè)籃球教練，在賽季開始前，對隊(duì)員說他非常緊張，隊(duì)員回以同情的微笑。喬布斯喜歡在一開始描述自己的觀點(diǎn)時(shí)，講到：“這是一個(gè)愚蠢的想法?！?/p>

它們都有一個(gè)共性，那便是承認(rèn)自身的局限性，敏銳地意識到團(tuán)隊(duì)的努力，并傳遞出信號：你在這里有一個(gè)位置，我需要你。

共享脆弱的前提，是團(tuán)隊(duì)必須具有足夠的歸屬感。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)首先傳遞脆弱性，讓大家覺得在這里說實(shí)話很安全。

要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的歸屬感和共享脆弱的勇氣，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極、專注地傾聽，養(yǎng)成詢問團(tuán)隊(duì)成員、鼓勵(lì)其進(jìn)一步展開發(fā)言的習(xí)慣。谷歌公司建議他們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，在三個(gè)方面詢問員工：

1）我目前做的哪一件事，是你愿意我繼續(xù)做的？

2）我目前沒有經(jīng)常做的哪一件事，是你希望我更常做的？

3）做什么能使你的工作更加有效？

Part3 終極文化密碼之三：

創(chuàng)建高目標(biāo)環(huán)境

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)不清楚自己的目標(biāo)，便無法正常、高效地運(yùn)行。高績效團(tuán)隊(duì)知道他們的目標(biāo)，更重要的是，他們每天都將自己的行動(dòng)與這個(gè)目標(biāo)聯(lián)系起來。

他們就像在成群結(jié)隊(duì)飛行的椋鳥。當(dāng)猛禽撲向一只落單的椋鳥，剎那間，鳥群的另一側(cè)便能覺察到這一點(diǎn)，上千只鳥如同一只鳥般飛離危險(xiǎn)。

椋鳥的凝聚力從何而來？研究顯示，每只椋鳥持續(xù)關(guān)注一些小的關(guān)鍵標(biāo)記，跟蹤離它最近的六七只鳥，發(fā)送和接收關(guān)于方向、速度、加速和距離的信號目標(biāo)。

高績效團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)建和維持目標(biāo)，亦是如此高效。

他們并不是發(fā)掘某種神秘的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，而是創(chuàng)造出簡單的信號，如同燈塔，將注意力集中在共同的目標(biāo)上。成功的企業(yè)文化，通過持續(xù)尋求方法，講述并不斷重述他們的故事，構(gòu)建所謂的高目標(biāo)環(huán)境，來做到這一點(diǎn)。

高目標(biāo)環(huán)境充滿了小的生動(dòng)的信號，以便在當(dāng)下時(shí)刻與未來理想之間，創(chuàng)造一種聯(lián)系。

它們提供了每一個(gè)尋找過程所必需的兩種簡單定位：這是我們所在的位置和這是我們想要去的地方。這些信號把當(dāng)前努力聯(lián)系到了一個(gè)有意義的未來，并且利用一個(gè)故事來引導(dǎo)動(dòng)力，激發(fā)良性循環(huán)。就像磁場讓指南針指向真正的北方：這就是我們?yōu)槭裁垂ぷ?，這就是我們的目標(biāo)。

高目標(biāo)環(huán)境一旦建立，就會給組織帶來不可思議的績效改變

組織心理學(xué)家亞當(dāng)·格蘭特所做的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，充分印證了高目標(biāo)環(huán)境能給組織帶來的績效改變。

格蘭特應(yīng)密歇根大學(xué)，邀請?jiān)撗芯恐行?，解決大學(xué)呼叫中心的低績效問題。該呼叫中心員工的工作，就是給校友打電話請他們捐錢。這項(xiàng)工作重復(fù)而又單調(diào)，募捐的被拒絕率高達(dá)93%。

密歇根大學(xué)嘗試了很多激勵(lì)方法，比如獎(jiǎng)金和競賽，期望能改善績效，但都沒有效果。

格蘭特教授發(fā)現(xiàn)捐款的一部分，會成為學(xué)生的獎(jiǎng)學(xué)金，便努力將團(tuán)隊(duì)與其籌集的捐款聯(lián)系起來。他請一位通過校友捐贈(zèng)獲得獎(jiǎng)學(xué)金的學(xué)生，寫了一封信，深情地講述獎(jiǎng)學(xué)金是幫助他和他的家庭，實(shí)現(xiàn)入學(xué)夢想，還將學(xué)生請到呼叫中心進(jìn)行現(xiàn)場訪問。

在接下來的一個(gè)月里，員工花在打電話上的時(shí)間增加了142%，捐款數(shù)量增加了172% 。真是不可思議的變化！

要?jiǎng)?chuàng)造高目標(biāo)環(huán)境，先要分清楚你究竟是要引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向執(zhí)行，還是走向創(chuàng)新？

如何創(chuàng)造一個(gè)高目標(biāo)環(huán)境呢？答案取決于你希望你的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出來的技能類型。高執(zhí)行力環(huán)境，幫助團(tuán)隊(duì)傳遞定義明確的績效，而高創(chuàng)意環(huán)境幫助團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造新事物。

這兩種類型對應(yīng)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)所面臨的兩種基本挑戰(zhàn)——一致性和創(chuàng)新。因此，建立目標(biāo)需要不同的方法。

執(zhí)行能力

是每一次以同樣的標(biāo)準(zhǔn)，高效完成任務(wù)。它需要程序化般的可靠性，主要應(yīng)用于目標(biāo)行為可以清晰界定的領(lǐng)域，如服務(wù)業(yè)。高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者專注創(chuàng)造優(yōu)先事項(xiàng)，提供高重復(fù)高反饋的培訓(xùn)，指引行為方向，并創(chuàng)建形象好記的經(jīng)驗(yàn)法則，聯(lián)系優(yōu)先事項(xiàng)與行為方向。

這些經(jīng)驗(yàn)法則，一般表現(xiàn)為一些顯而易見的內(nèi)部口號。比如：Zappos的“創(chuàng)造樂趣和一點(diǎn)怪異”，IDEO“少說多做”，KIPP“刻苦學(xué)習(xí)，做個(gè)好人”，新西蘭全黑隊(duì)“把球衣放在更好的地方”……

這些口號，在外人看來可能有些俗氣，但他們成為了團(tuán)隊(duì)環(huán)境中不可或缺的一部分，為成員提供清晰的行動(dòng)指南。

創(chuàng)意能力

是讓團(tuán)隊(duì)來創(chuàng)建以前從未存在的某樣?xùn)|西。在這些領(lǐng)域構(gòu)建目標(biāo)，就像為一次野外探險(xiǎn)做準(zhǔn)備：

領(lǐng)導(dǎo)者需要提供支持、燃料和工具，整合群體能量，將團(tuán)隊(duì)的精神集中在穿越艱難的、充滿錯(cuò)誤的旅程，引領(lǐng)他們走向未知的終點(diǎn)。

優(yōu)秀的高創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，密切關(guān)注團(tuán)隊(duì)構(gòu)成和動(dòng)力，界定、強(qiáng)化并保護(hù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造自主性，允許團(tuán)隊(duì)失敗并給予反饋，而當(dāng)團(tuán)隊(duì)采取主動(dòng)時(shí)公開慶祝鼓勵(lì)。

皮克斯公司老板從不直接參與創(chuàng)意決策

皮克斯公司卡特姆便是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他深刻認(rèn)識到在一個(gè)創(chuàng)意群體里創(chuàng)建目標(biāo)，不是要產(chǎn)生某個(gè)突破性的精彩時(shí)刻，而是要在很多想法里翻騰，以便發(fā)現(xiàn)正確的選擇。

于是，卡特姆學(xué)會了少關(guān)注想法，多關(guān)注團(tuán)隊(duì)。

他將精力放在為團(tuán)隊(duì)提供工具和支持，幫助他們確定路徑、做出艱難選擇。他經(jīng)常在皮克斯和迪士尼溜達(dá)轉(zhuǎn)悠，幫助新員工融入新工作環(huán)境，和員工私下交流幕后事宜，創(chuàng)設(shè)智囊團(tuán)會議機(jī)制，提供安全、高度坦誠的環(huán)境，鼓勵(lì)故事創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行直白的、甚至令人痛苦的反饋，一起共同努力解決問題。

同時(shí)，卡特姆幾乎不直接參與創(chuàng)意決策。因?yàn)樗烙袡?quán)力的人提出的建議，即便不是最佳解決方案，通常也會被采納。

與高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者相比，卡特姆對口號非常謹(jǐn)慎，他的語言更為平淡和普通。

這恰恰反映了引領(lǐng)執(zhí)行與引領(lǐng)創(chuàng)意的根本差異：前者需要人們準(zhǔn)確知道去做什么，而后者需要人們自己發(fā)現(xiàn)應(yīng)該去做什么。

文化看上去玄之又玄，但其實(shí)并非如此。文化是一套致力于共同目標(biāo)的生活關(guān)系，無關(guān)乎你是誰，只關(guān)乎你做了什么。

關(guān)注微妙的聯(lián)系時(shí)刻，傳遞歸屬、脆弱和目標(biāo)信號，利用小互動(dòng)，建立有凝聚力的文化。你也可以打造出高績效團(tuán)隊(duì)…